La veille concurrentielle est une composante importante de la veille
stratégique dont l'enjeu répond
avant tout au besoin de survie et d'adaptation de l'entreprise.
Bien qu'il n'y ait pas de définition unanime de la veille concurrentielle, on peut la définir comme un
processus de collecte, d'analyse et de diffusion d'informations et de renseignements portant sur
l'environnement externe le plus proche de l'entreprise. Celui-ci se compose des concurrents directs
ou indirects, des produits et des nouveaux produits, des clients, des fournisseurs...
Le schéma suivant s'inspire très largement du modèle de représentation concurrentiel de Michael Porter.
L'idée sous-jacente à celui-ci est la nécessité de la prise de conscience pour le chef d'entreprise qu'il n'est
plus suffisant de gérer au jour le jour son entreprise et d'incarner le modèle du patron meneur d'hommes
au sein de son entité.
Prise de conscience de son environnement concurrentiel, nécessité de motiver et de dynamiser son équipe
en vu de l'atteinte d'objectifs bien ciblés, le chef d'entreprise est d'abord un responsable conscient que ses
décisions auront une répercution très importante sur l'avenir de son entreprise.
Egalement, plus qu'un patron, le chef d'entreprise s'incarne en leader et stratège qui sait que l'information
est un élément capital dans la bonne conduite de ses affaires.
Le modèle concurrentiel de Porter comporte cinq composantes susceptibles d'être expliquées
comme ci-dessous.
Tout d'abord les clients, qui ont un pouvoir de négociation certain au travers de leurs acheteurs.
Ceux-ci exercent une influence sur la détermination des prix et des conditions de vente qui
déterminent la rentabilité du marché. L'influence des clients est d'autant plus grande que les produits
sont standardisés ou substituables et facilement disponibles.
Puis, nous trouvons les fournisseurs qui peuvent avoir la capacité d'imposer leurs conditions à un
marché en terme de coûts et de qualité. Cette capacité a un retentissement sur la marge de manoeuvre
et la profitabilité des entreprises engagées sur celui-ci.
Ensuite vient la concurrence du secteur qui va déterminer les enjeux. Les entreprises concurrentes
luttent au sein du secteur afin d'accroître ou conforter leur position. Il existe entre celles-ci des rapports
de force plus ou moins intenses en fonction de différents facteurs:
- le caractère stratégique du secteur,
- les perspectives de développement,
- l'attrait du marché,
- l'importance des frais fixes,
- la diversité et la taille des entreprises concurrentes,
- la possibilité de réaliser des économies d'échelle,
- la nature des produits,
- etc....
A la concurrence du secteur, il faut ajouter la menace de nouveaux entrants. Ce sont les entreprises
désireuses de s'implanter sur un secteur déterminé en proposant des produits ou services qui sont des
moyens similaires de satisfaction aux besoins du secteur considéré. Les concurrents en place peuvent
alors opposer des contraintes à leur entrée qui sont de nature diverse.
Enfin, les produits de substitution qui ne font pas partie directement du marché mais peuvent représenter
une alternative à l'offre. Bien souvent, il s'agit de produits différents répondant à un même besoin ou influant
sur la demande.
GL Conseil aide les entreprises soucieuses de leur compétivité à rechercher et surveiller les informations
stratégiques qui entrent dans leur veille concurrentielle. Vous trouverez ici
une liste non exhaustive d'axes
de surveillance à prendre en considération lors de l'établissement de ce type de veille.
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